Harvard Business Review

4 passos para manter as melhorias da área da saúde

Escrito por Kedar S. Mate, Jeffrey Rakover
9 DE NOVEMBRO DE 2016

Como fazer para que os novos processos de trabalho padronizado prevaleçam.

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Mantendo as melhorias nos sistemas de saúde

4 passos para manter as melhorias da área da saúde

Ninguém deseja se esforçar para melhorar o sistema de saúde e ver esse progresso desaparecer à medida que sistemas e processos voltam a ser realizados da maneira antiga. As principais organizações de saúde reconhecem que melhorar o tratamento não é suficiente; ter uma abordagem sistemática para manter as melhorias é igualmente importante.

Para saber como criar sistemas que mantenham as melhorias, o Institute for Healthcare Improvement estudou organizações de saúde que atingiram resultados destacados e se baseou neles – organizações como a Intermountain Healthcare, em Salt Lake City; a Saskatoon Health Region, em Saskatchewan, Canadá; e o Virginia Mason Health System, em Seattle. Esses sistemas de saúde de alto desempenho ofereceram uma perspectiva-chave: Para manter a mudança, você precisa de uma estratégia forte para envolver e padronizar o trabalho dos administradores da linha de frente. A partir dos seus esforços, obtivemos quatro passos para iniciar a apresentação de novos processos de trabalho padronizado para a equipe dos postos de atendimento.

1. Escolha uma unidade piloto dentro da organização

A maioria das organizações padronizam o trabalho para administradores testando-os em uma pequena escala em uma unidade piloto. O Dr. John Toussaint, CEO do ThedaCare Center for Healthcare Value, descreve a unidade piloto como a “célula modelo”, um local para experimentação, aprendizagem e modelagem de novos métodos para o resto do sistema. É importante selecionar cuidadosamente essa unidade piloto. A seguir, algumas características que se devem buscar:

Estabilidade. A unidade candidata deve possuir pouca movimentação de pessoal – movimento de entrada e saída de pessoal das funções – o que facilita o treinamento das equipes.Como outros descreveram, concentrar-se em escutar as pessoas que fazem parte da equipe e em entender como elas trabalham está ligado a uma maior organização, e seu objetivo pode aumentar a alegria no trabalho e a reduzir a exaustão e movimentação.

Alinhamento em torno dos objetivos. Os administradores da unidade devem entender o que se espera deles, como seu trabalho irá mudar e por que a padronização do trabalho é importante para manter a qualidade.(Os processos de padronização do trabalho são um conceito de administração enxuta.)

Administração da “higiene”. Boas práticas de administração já devem estar em prática – por exemplo, práticas efetivas de orçamento e uma agenda estável para a equipe. Também é bom buscar áreas com processos estáveis.Um administrador que está envolvido em um ambiente caótico terá problemas em se concentrar nas mudanças necessárias para promover a sustentabilidade e implementar um trabalho padronizado.

Envolvimento. A unidade deve ter um defensor local respeitado que possa estimular a mudança, encorajar a participação, orientar a equipe e comemorar o sucesso.

Além disso, as organizações que trabalham para manter suas melhorias podem achar esses processos de trabalho padronizados mais fáceis de introduzir em unidades de serviço com processos clínicos mais fáceis de definir e prever. Por exemplo, uma unidade cirúrgica, um conjunto de endoscopia ou um serviço de radiologia pode ser um bom candidato inicial para ser a unidade piloto, em detrimento de uma unidade médica geral, que vê os pacientes com necessidades amplamente divergentes.

Além dessas unidades clínicas, você deve escolher serviços de apoio que sejam essenciais para um tratamento efetivo do paciente. As eficiências obtidas em recursos humanos e organização interna podem liberar os administradores da linha de frente da unidade e a equipe clínica para passar mais tempo ao lado do paciente. Alguns sistemas que estudamos se concentravam nesses departamentos de apoio para introduzir seus pilotos e criar boa vontade entre os técnicos de saúde.

2. Comece com o supervisor imediato no posto de atendimento

Muitos líderes pensam “administrador de linha de frente” e se dirigem ao gerente administrativo, ao diretor de cuidados com o paciente ou ao supervisor da unidade. Mas as organizações de sucesso nos contaram que o verdadeiro líder clínico da linha de frente é o gerente de operações diárias – normalmente o enfermeiro encarregado que supervisiona a assistência de enfermagem aos pacientes da unidade.

Os enfermeiros e encarregados e outros em funções semelhantes são os líderes responsáveis pela administração imediata do processo antes, durante e depois dos turnos. Os enfermeiros encarregados e os administradores de enfermagem normalmente lideram as formações das equipes – reuniões de 10 minutos com toda a equipe no início de cada turno para atribuir funções, identificar pacientes que precisam de atenção especial e prevenir problemas durante o turno.

Durante o turno, os enfermeiros encarregados treinam membros da equipe da linha de frente e garantem que eles irão seguir os processos padronizados, monitorar o tratamento, alterar o curso quando necessário e resolver problemas. Por fim, eles repassam para o próximo nível da administração os problemas encontrados durante o turno, que estão além do seu controle.

As organizações que administram e mantêm as mudanças com sucesso as integram nos processos de trabalho padronizados e bem definidos dos líderes clínicos da linha de frente. Sem esse trabalho padronizado claramente definido para o administrador de operações diárias, duas coisas acontecem. Em primeiro lugar, os sistemas retornam aos seus comportamentos e processos antigos. Em segundo lugar, os supervisores administrativos, notando essa regressão, sentem-se obrigados a se envolver na administração de rotina da unidade clínica. Esse tipo de microadministração normalmente causa confusão, medo e ressentimento em relação à mudança, diminuindo ainda mais a probabilidade de que essa mudança prevaleça.

3. Utilize as vitórias iniciais para criar entusiasmo

Depois que a unidade piloto for estabelecida, pense a respeito de quais metas a unidade pode cumprir no curto prazo. Por exemplo, os líderes do projeto de melhoria – como um gerente de qualidade que trabalha junto com um gerente ou administrador de enfermagem – pode decidir conduzir um agrupamento diário para monitorar processos introduzidos através das iniciativas de aperfeiçoamento, juntamente com a criação de equipes de gerenciamento visual com métricas simples para um acompanhamento facilitado. Esses processos são relativamente fáceis de testar e implementar em algumas semanas.

Especialmente nos estágios iniciais, seja cuidadoso ao pedir que as unidades piloto cumpram metas complexas e difíceis de alcançar que exijam significativo trabalho em equipe interdepartamental – como reconciliação de medicação ou integração de pessoal. Fazer isso pode baixar a moral da equipe e até mesmo levá-la ao fracasso.

Muitas organizações de sucesso enfatizaram a importância das vitórias iniciais para impulsionar a motivação da equipe. Por exemplo, o Greater Baltimore Medical Center apresenta os administradores ao sistema de gerenciamento da linha de frente ao pedir-lhes que selecionem uma simples métrica para rastrear, que se alinhe com a estrutura estratégica geral da organização.

4. Motive os administradores clínicos da linha de frente eliminando o que os irrita

A chave para padronizar o trabalho para os administradores é eles próprios se motivarem. Não importa o quão bem você define funções e tarefas, se os administradores não se envolverem na mudança, o sistema não funcionará. Os administradores devem saber que sua participação na padronização do trabalho é uma maneira de obter críticas positivas de desempenho e promoções.

Além dos motivadores externos, os administradores realmente desejam que as melhorias clínicas prevaleçam, especialmente as que beneficiam seus pacientes. Então o que é necessário para ajudá-los a se comprometer com o trabalho de manter a qualidade através da introdução de sistemas de gerenciamento formalizados?

Os líderes dos sistemas de saúde disseram ao IHI que foram bem-sucedidos ao se concentrar em problemas que os administradores clínicos da linha de frente realmente se importavam. Virginia Mason chama esses problemas de “pedras no sapato” – coisas que irritam diariamente e que os administradores da linha de frente desejam eliminar. Implemente mudanças que eliminem esses obstáculos diários, reduza o caos e a confusão e agilize as operações e os fluxos de trabalho, assim você verá que os administradores começarão a acreditar nos métodos de aperfeiçoamento e os farão durar. A partir daí, você criará o entusiasmo para resolver outros problemas.

Muitos sistemas de saúde lutam para entender as etapas iniciais e criar um trabalho padronizado em todos os níveis e reforçar os sistemas de gerenciamento. Pequenos testes de mudança no nível da unidade – começando com o trabalho padrão existente e criando práticas básicas de gerenciamento como agrupamentos diários e claros protocolos de repasse para problemas que surjam no posto de atendimento – podem ajudar a estabelecer o terreno para mudanças mais amplas em sistemas que levem à manutenção da melhoria.


Kedar Mate

Kedar S. Mate
Kedar S. Mate, MD, é chefe de inovação e educação do Institute for Healthcare Improvement e professor assistente de medicina no Weill Cornell Medical College.

Jeffrey Rakover

Jeffrey Rakover
Jeffrey Rakover é pesquisador associado da Equipe de inovação do Institute for Healthcare Improvement.

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