Harvard Business Review

Um plano para medir os resultados na saúde

Escrito por Jason Arora, Jan Hazelzet, Maarten Koudstaal
12 DE DEZEMBRO DE 2016

Dez passos que qualquer provedor pode seguir.

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Avaliação de Resultados – Um Guia para Prestadores

Um plano para medir os resultados na saúde

O ponto inicial para alcançar o valor no sistema de cuidados de saúde é a medição de resultados. Embora isso possa apresentar desafios de liderança relacionados à mudança de estratégia, cultura e operações, certamente não é nada de outro mundo. Existem centenas de organizações provedoras em todo o mundo além das que já implementaram medição de resultados, e esse número aumenta a cada semana. Mesmo assim, muitos prestadores ainda acreditam que a medição de resultados é muito difícil de realizar.

Através de uma interação regular com nossa rede global de inovadores do valor, nós do International Consortium for Health Outcomes Measurement (ICHOM) desenvolvemos um “plano” de implementação em 10 passos que qualquer provedor pode seguir. Obviamente, não existe solução única para medição de resultados, e todos os prestadores devem fazer ajustes específicos para que a medição seja útil para eles. Porém todos devem seguir passos semelhantes, superar desafios semelhantes e criar infraestruturas semelhantes para facilitar a medição de resultados.

Aqui descrevemos como um dos líderes mundiais em medição de resultados, o Erasmus Medical Center na Holanda, utilizou esse plano em um dos seus departamentos de cirurgia pediátrica – para fissura labiopalatal. Para criar um programa de medição bem-sucedido como esse, siga estes passos:

1. Obtenha comprometimento institucional

Você precisa fazer com que a alta gerência entenda o que significa cuidados com a saúde baseados em valor (VBHC, em inglês, Value-based healthcare). Em 2012, o CEO do Erasmus, professor Hans Buller, foi um importante proponente de VBHC e liderou o desenvolvimento da estratégia de VBHC de cinco anos da organização com um de nós (Dr. Hazelzet). O conselho aprovou, e o próximo CEO do Erasmus – Ernst Kuipers – fez avançar a estratégia a partir de 2013.

Envolver a liderança institucional nos resultados ou no domínio da qualidade – representando o numerador da equação do valor – é essencial para começar a medir os resultados. Envolver a liderança no domínio das finanças – representando o denominador da equação do valor – é útil, pois garante recursos dedicados. Uma vez que a alta administração está integrada, o próximo passo é fazer com que a mão de obra embarque também. Isso inclui médicos, administradores, profissionais de TI, pesquisadores e outros. Todos na organização precisam estar envolvidos, de modo que essa propriedade prossiga. É importante falar a língua certa e enquadrar o processo corretamente. Enfatizar “qualidade” e “resultados” melhorados é muito mais motivador para a equipe do que cortar custos ou enfatizar a necessidade de evitar “penalidades”. Esse é um aprendizado e uma oportunidade de aperfeiçoamento para todos os que irão alinhar interesses entre as disciplinas. E não descreva a medição de resultados apenas como uma visão – a alta administração deve ter um plano operacional claro e mostrá-lo a sua equipe, tornando-o real.

2. Escolha um local piloto de alto rendimento

Os principais cirurgiões de fissura do Erasmus conduziram uma pesquisa sobre medição de resultados no passado e já realizaram esforços para implementar o que aprenderam no departamento de fissura – antes que isso fosse solicitado. A liderança do Erasmus, portanto, logicamente decidiu executar o primeiro piloto nesse terreno fértil. De forma alguma a organização como um todo estava por trás da estratégia de VBHC nesse momento; no entanto, é importante começar com os que acreditam e provar o conceito localmente, para que os outros sigam.

3. Estabeleça um comitê coordenador e uma equipe de projeto

A análise de resultados precisa de uma abordagem multidisciplinar porque, em última instância, afetará o modo como áreas funcionais operam. O Erasmus reuniu um comitê coordenador centralizado e uma equipe de projeto formada por médicos, profissionais de TI, gerentes de projeto e um epidemiologista para supervisionar e agir como pontos de liderança das suas respectivas áreas funcionais. Essa equipe deve ser montada no início do processo, para fornecer propriedade multidisciplinar e, portanto, comprometimento. No futuro, isso facilitará a persistência se o programa enfrentar ceticismo ou obstáculos administrativos ou tecnológicos – como acontece às vezes.

4. Desenvolva um plano de gerenciamento de projetos para o piloto

O Erasmus estabeleceu reuniões noturnas de 90 minutos sobre o projeto, que aconteciam após o horário de trabalho. Durante a fase mais difícil – a intensificação da recolha de dados – as reuniões ocorriam quinzenalmente. Após o início da recolha, as reuniões foram realizadas mensalmente; depois que a recolha de dados estava acontecendo sem problemas, as reuniões passaram a ser pontuais. É essencial estabelecer marcos principais, itens de ação e uma clara responsabilidade de todas as disciplinas, e isso precisa ser posto em prática por um único nó de VBHC – normalmente um gerente de projetos – apoiado pela administração geral. A partir da perspectiva da administração de um projeto, é importante manter o entusiasmo, mesmo frente ao ceticismo inicial. Planeje mudanças pequenas e graduais, ao invés de reorganizações massivas.

5. Determine quais resultados você irá medir

Durante a transição inicial do Erasmus para os cuidados de saúde baseados em valor, o ICHOM trabalhou com cirurgiões de fissura do centro médico no Cleft Lip and Palate Standard Set – um conjunto central globalmente padronizado de resultados centrados no paciente. Naturalmente, o departamento de fissura do centro desejava medir os resultados indicados nesse conjunto padrão. A maioria dos departamentos já estarão medindo alguns resultados, e é lógico começar a realizar uma análise diferencial para determinar quais resultados você já está medindo e quais você gostaria, mas não está. Alguns deles serão mais fáceis de medir do que outros, por isso comece com esses – os “frutos mais fáceis de colher”. De maneira geral, isso significa começar com resultados clínicos e administrativos, depois avançar para os resultados repassados pelos pacientes. No programa de fissura, por exemplo, esses resultados fáceis de medir incluíram peso corporal, complicações cirúrgicas e reinternações no hospital.

6. Mapeie os percursos do paciente e as operações clínicas

O processo de mapeamento do percurso do paciente pela clínica e entre consultas ajudou o Erasmus a identificar pontos adequados para recolha de dados durante todo o ciclo de tratamento do paciente. Foi determinado que os dados deveriam primeiro ser coletados através de um portal na web antes de qualquer consulta quando os pacientes estivessem em casa e, depois, nas salas de espera da clínica durante o “tempo ocioso” antes de os pacientes serem atendidos pela equipe de fissura. Esse mapeamento irá informar qual ferramenta de recolha de dados os prestadores utilizam e irá revelar várias outras oportunidades para agilizar suas operações clínicas e percursos do paciente.

7. Estabeleça sua ferramenta de recolha de dados

Uma vez que os prestadores sabem quando e onde irão recolher os dados dos resultados, eles poderão selecionar ou criar uma ferramenta que facilite isso da melhor maneira. Existem várias soluções por aí – desde formulários de papel até o Microsoft Excel, passando por portais da web personalizados e plug-ins para registros médicos eletrônicos (RMEs). O Erasmus decidiu criar sua própria ferramenta eletrônica de captura de dados, que permite ao centro criar formulários de recolha de dados e distribuí-los aos pacientes através de um portal da web. É fundamental que a clínica e as equipes de TI trabalhem juntas no seguinte: os médicos precisam dizer à equipe de TI o que querem, e a equipe de TI precisa determinar exatamente o que significa “intuitivo” para pacientes e médicos.

8. Comece a recolha com um pequeno número de pacientes

Nesse estágio, você terá um modelo de recolha de dados brutos e ferramentas básicas. Você saberá que resultados irá coletar e onde e como irá coletá-los. O Erasmus testou seu modelo ao recolher dados de um pequeno número de pacientes selecionados com diferentes perfis. Como parte disso, a equipe primeiramente comunicou aos pacientes a respeito do que estava fazendo e por que para garantir que eles estavam satisfeitos em participar. Como era esperado, todos os pacientes foram favoráveis, pois entenderam que resultados positivos e uma recolha de dados robusta estavam ligados.

9. Planeje com antecedência um sistema de resolução de problemas e refine seu modelo

Haverá contratempos inevitáveis, particularmente no começo. Portanto, a equipe de VBHC deve planejar com antecedência um sistema de resolução de problemas. No Erasmus, a equipe estava presente na clínica todos os dias desde o começo para lidar com problemas – desde erros com formulários eletrônicos a desvios de fluxo clínico. Lidar com esses problemas no início deu mais confiança a médicos e pacientes. À medida que a recolha de dados ficou mais tranquila, o Erasmus continuou a refinar seu modelo, e a equipe de VBHC e o pessoal participante se reuniam regularmente para discutir oportunidades de melhoria. Para qualquer provedor, é crucial mostrar a todas as pessoas envolvidas na medição de resultados como seus esforços valem a pena. Comemore resultados positivos e aprenda com os resultados ruins.

10. Amplie para mais pacientes, mais clínicas e outros hospitais

Você saberá que seu modelo de recolha de dados está funcionando quando atingir altas taxas de resposta regularmente. O departamento de fissura do Erasmus está alcançando mais de 95% de observância para resultados comunicados por pacientes, como aparência, discurso e resultados relacionados à interação social, e 100% de observância para resultados comunicados por médicos e administrativos (como duração da estadia no hospital). Depois que o modelo estiver em andamento, amplie lentamente para mais pacientes da mesma clínica – e depois para outras clínicas – simplesmente replicando o que você fez na primeira clínica.

O departamento de fissura do Erasmus já foi além do seu próprio hospital, coordenando a iniciativa nacional da Associação Holandesa para Anomalias Craniofaciais e Relacionadas a Fissuras, para apoiar todos os outros centros de fissuras no país e analisar o mesmo conjunto de resultados. A ampliação requer compartilhamento de recursos para diminuir as barreiras para os outros. O Erasmus criou sua ferramenta eletrônica de recolha de dados, a Zorgmonitor Schisis, disponível para utilização por outros departamentos de fissura em todo o mundo.

Como os cuidados com a saúde baseados em valor continuam a ganhar impulso, os prestadores que ainda não medem resultados devem estar atentos: os precursores facilitaram isso para você. É hora de começar a medir.

Jason Arora
Jason Arora, MD, é Diretor de Ciências da Vida, Padronização e Conhecimento no International Consortium for Health Outcomes Measurement.

Jan Hazelzet
Jan Hazelzet, MD, é Professor de Qualidade e Resultados dos Cuidados de Saúde no Erasmus University Medical Center, em Roterdã.

Maarten Koudstaal
Maarten Koudstaal, MD, é Cirurgião Maxilofacial Consultor no Erasmus University Medical Center, em Roterdã.

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