Probleme

Lean? Six Sigma? DMAIC? Gib mir ein Problem, und ich löse es!

05.03.2015
Eva-Maria Ernst

Dass wir bei Medtronic kuriose Wörter und Abkürzungen lieben, darüber haben wir hier schon mehrfach gesprochen. Diesmal geht es allerdings nicht (nur) um die Medtronic Welt, sondern um wissenschaftlich anerkannte Wege, wie wir Probleme lösen und Prozesse verbessern können. Wie das mit Lean, Six Sigma und DMAIC funktioniert, soll ich Anfang Februar in einem zweitägigen Training lernen. Ich habe eine vage Vorstellung davon, was sich hinter den kryptischen Wörtern verbirgt. Mehr aber auch nicht. Ich bin also entsprechend neugierig, als ich mich Montag morgen auf den Weg zum Veranstaltungsort in Düsseldorf mache.

Es ist ein ganz besonderer Morgen, jedenfalls für den Rheinländer. Es hat nämlich geschneit, mindestens 5 cm sind gefallen! Das sollte erstmal reichen, um den Verkehr lahmzulegen. Aber große Überraschung: Meine Bahn fährt normal. Nicht ganz so viel Glück haben die Autofahrer: In und um Düsseldorf geht tatsächlich nichts mehr. Offizieller Beginn des Trainings ist 8.30, gegen 10 Uhr sind endlich alle Teilnehmer eingetroffen. Unsere Trainer Marco und Maria nehmen es mit Humor. Sie sind beide „Lean Sigma Black Belts“, haben also den schwarzen Gürtel im Probleme lösen und sind durch wenig zu erschüttern.

Und dann legen wir auch schon los mit unserem Training. Wir lernen erstmal, was das größte Problem beim Problemlösen ist: nämlich gleich an der Lösung zu arbeiten, ohne vorher die Ist-Situation und damit die Ursachen, warum Prozesse nicht optimal funktionieren, genau analysiert zu haben. Für diese Analyse gibt es Modelle und Grundlagen, die „Lean“ und „Six Sigma“ heißen. Speziell mit der Lösung von Problemen befasst sich DMAIC. Das steht für „Define, Measure, Analyze, Improve und Control“. Also: Ich definiere ein Problem, messe und analysiere Daten, schreite dann auf Basis der Ergebnisse zur Lösung – und kontrolliere später, ob meine Lösung auch tatsächlich eine ist. Um diesen ganzen Vorgang zu dokumentieren, gibt es ein Formular: Den „A3“ – so genannt, weil die Inhalte auf einem DINA3-Ausdruck Platz haben. So sieht ein A3 aus:


Unser erster Kaizen hat mit Booten zu tun.

Es ist aber Gott sei Dank nicht so, dass wir die beiden Trainingstage mit dem Ausfüllen von A3s verbringen. „Das Ganze muss Spaß machen“, ist der Grundsatz von Marco und Maria. Deshalb machen wir immer wieder Übungen, so genannte „Kaizens“. Das ist japanisch (überhaupt sind Lean und Six Sigma stark von der japanischen Kultur geprägt) und heißt ungefähr „etwas zum Besseren verändern“. Dabei muss „Muda“ (wörtlich: Abfall), unnötiger Ballast, abgeworfen werden. Spätestens beim zweiten Kaizen erweist sich das als gar nicht so einfach. Wir haben uns in Gruppen aufgeteilt, und jede Gruppe ist eine Produktionsfirma für Segelboote. Unser „Problem“: Wir können unsere Kunden nicht regelmäßig mit einwandfrei funktionierenden Booten versorgen. Um das zu erreichen, müssen wir in 2,5 Minuten fünf komplette Boote herstellen. Skeptisch sichten wir die Einzelteile. Wir schaffen nicht mal ein Boot in 2,5 Minuten! Dafür verstehen wir ziemlich schnell, worum es Marco und Maria bei dieser Übung geht: den bestmöglichen und einfachsten Ablauf für den Herstellungsprozess zu finden, bei dem jeder Handgriff sitzt und jeder da eingesetzt wird, wo er das Beste leisten kann. Dieser Ablauf ist bei jeder Gruppe anders, „die“ Lösung gibt es also nicht. Und plötzlich schaffen wir auch spielend die fünf Boote.


Auch Katapulte spielten bei unserem Training eine wichtige Rolle.

Beim nächsten Kaizen – diesmal gilt es, zwei verschiedene Bälle mit einem Katapult an unterschiedliche Punkte im Raum zu bringen –  schneidet meine Gruppe weniger gut ab, was hauptsächlich daran liegt, dass wir uns nicht so recht einigen können, wer welche Aufgabe übernimmt. Dafür lachen wir umso mehr. Schade, dass Fotos von den Kaizens nicht erlaubt sind (wir wollen es den Teilnehmern späterer Trainings nicht allzu leicht machen)!

Am Ende der zwei Trainingstage bin ich hochmotiviert, „Muda“ und Problemen in meiner Abteilung auf die Spur zu kommen. Ich arbeite zwar in der Kreativabteilung, aber auch da schadet es nicht, für Abläufe und Situationen eine optimale Lösung zu finden. Es ist nämlich nicht so, dass Lean und Six Sigma Kreativität und Spontaneität nicht zulassen. Im Gegenteil: Wenn ich unnötigen Muda abgeworfen habe und bestimmte Dinge wie am Schnürchen laufen, fällt es auch leichter, kreativ zu sein. Das ist eine meiner wichtigsten Erkenntnisse des Trainings. Und deshalb grüße ich auch noch Tage nach dem Training meine Kollegen gern mit: Heute schon einen A3 ausgefüllt?

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