4 steg för kontinuerlig förbättring inom sjukvård

4 steg för kontinuerlig förbättring inom sjukvård Öka värdet

pdf 4 steg för kontinuerlig förbättring inom sjukvård (.pdf)

Ledande hälsovårdsorganisationer är medvetna om att det inte är tillräckligt att förbättra vården.
Av Kedar S. Mate och Jeffrey Rakover
9 november 2016

361KB

Harvard Business Review

Ingen vill kämpa för att förbättra vården bara för att se framstegen försvinna när system och processer återgår till gamla mönster. Ledande hälsovårdsorganisationer är medvetna om att det inte är tillräckligt att förbättra vården. Det måste också finnas ett systematiskt sätt att upprätthålla förbättringarna.

För att ta reda på hur system kan byggas för att upprätthålla förbättringar studerade Institute for Healthcare Improvement vårdorganisationer som uppnått enastående resultat och sedan byggt vidare på dem – organisationer som Intermountain Healthcare i Salt Lake City; Saskatoon Health Region i Saskatchewan i Kanada och Virginia Mason Health System i Seattle. Dessa högpresterande vårdsystem gav en viktig insikt: För att upprätthålla en förändring måste du ha en stark strategi för att engagera och standardisera arbetet för ansvariga i verksamheten. Utifrån deras arbete definierade vi fyra steg för hur man kommer igång med nya standardprocesser för vårdpersonal.

1. Välj en pilotenhet inom organisationen

De flesta organisationer standardiserar arbetet för chefer genom att testa det i liten skala i en pilotenhet. Dr. John Toussaint, vd för ThedaCare Center for Healthcare Value, beskriver pilotenheter som ”modellcellen”, en plats för försök, utbildning och modellering av nya metoder för resten av systemet. Det är viktigt att pilotenheten väljs ut noggrant. Här är några egenskaper att söka efter:

Stabilitet. Pilotenheten bör ha låg personalomsättning så att det blir lättare att utbilda teamet. Som andra har beskrivit, kan fokus på att lyssna på personal och hjälpa dem att förstå hur deras arbete är kopplat till den större organisationen och dess syfte öka glädjen i arbetet och minska personalomsättning och risken för utbrändhet.

Inriktning runt mål. Enhetens chefer ska förstå vad som förväntas av dem, hur deras arbete kommer att förändras och varför det är viktigt att standardisera arbetet för att upprätthålla kvaliteten. (Standardiserade arbetsprocesser är ett koncept från lean management.)

Goda vanor i ledningen. Goda vanor i ledningen bör redan praktiseras – till exempel goda budgetrutiner och stabil schemaläggning. Det är dessutom bra att söka efter områden med stabila processer. En chef som springer runt i en kaotisk miljö får svårt att fokusera på de förändringar som behövs för att främja hållbarhet och implementera standardisering.

Engagemang. Enheten bör ha en respekterad lokal förespråkare som kan skapa engagemang för förändring, uppmuntra till delaktighet, coacha laget och fira framgångar.

Organisationer som arbetar för att upprätthålla sina förbättringar kan också uppleva att standardiserade arbetsmetoder är enklare att införa i tjänstenheter med mer definierbara och förutsägbara kliniska processer. En kirurgisk enhet, en endoskopienhet eller en radiologisk enhet skulle kunna vara en bra pilotenhet, till skillnad från en allmänmedicinsk enhet, där patienterna har kraftigt varierande behov.

Utöver sådana kliniska enheter kan du välja supporttjänster som är viktiga för effektiv patientvård. Effektiviseringar inom personaladministration och lokalvård kan frigöra tid för enhetschefer och klinisk personal som de kan lägga på patientkontakt. Vissa system som vi har studerat har fokuserat på dessa stödavdelningar för att presentera pilotprojekten och skapa förtroende bland vårdgivarna.

2. Börja med den närmaste arbetsledaren vid vårdenheten

Många ledare tänker ”verksamhetsansvarig” och vänder sig till en administrativ chef, en patientvårdsansvarig eller en enhetschef. Men framgångsrika företag har berättat för oss att den verkliga kliniska ledaren är den som har ansvar för den dagliga verksamheten – ofta avdelningssköterskan som organiserar omvårdnaden om avdelningens patienter.

Ansvariga sjuksköterskor och andra i liknande roller är de ledare som har ansvaret för de omedelbara processerna före, under och efter arbetspass. Ansvariga sjuksköterskor leder ofta korta gruppmöten – 10 minuter långa möten för all personal i början av ett arbetspass för att fördela roller, identifiera patienter som behöver särskild uppmärksamhet och förutse problem under passet.

Under passet leder ansvariga sjuksköterskor personalen och ser till att de följer standardprocesser, övervakar vården, gör förändringar när det behövs och löser problem. Slutligen eskalerar de problem som påträffas under passet och som de inte kan lösa själva till nästa nivå i organisationen.

Organisationer som hanterar och upprätthåller förändring framgångsrikt bygger in förändringarna i standardiserade, väldefinierade arbetsprocesser för dessa kliniska ledare. Utan sådant tydligt definierat standardiserat arbete för den som är ansvarig för den dagliga verksamheten händer två saker. För det första återgår systemen till tidigare beteenden och processer. För det andra känner administrativa chefer som ser återgången att de måste lägga sig i den kliniska avdelningens rutiner. Den typen av detaljstyrning orsakar ofta förvirring, rädsla och negativitet mot förändringen, vilket ytterligare minskar risken för att den kommer att lyckas.

3. Använd tidiga framgångar för att ge drivkraft

Tänk på vilka mål pilotenheten kan uppnå på kort sikt så snart den har valts ut. Ledarna för förbättringsprojektet – till exempel en kvalitetsansvarig som samarbetar med en administratör eller ansvarig sjuksköterska – kan bestämma att ett dagligt möte ska hållas för att övervaka de processer som införts i förbättringsinitiativen, tillsammans med visuella tavlor med enkla mätvärden som underlättar uppföljningen. Dessa processer är relativt enkla att testa och implementera på några veckor.

Var försiktig med att be pilotenheterna att uppnå komplicerade mål som är svåra att nå och som kräver betydande samarbete mellan avdelningar, särskilt i början. Det kan till exempel vara läkemedelsavstämning eller introduktioner för ny personal. Det kan demoralisera teamet och till och med ställa in dem på misslyckande.

Flera framgångsrika organisationer betonar vikten av tidiga framgångar för att öka personalens motivation. Greater Baltimore Medical Center introducerar till exempel styrsystemet för sina chefer genom att be dem att välja ett enkelt mätvärde att följa, vilket stämmer överens med organisationens övergripande strategiska ramverk.

4. Motivera kliniska chefer att ta itu med det som stör dem

Nyckeln till att standardisera arbetet för cheferna är att motivera cheferna själva. Det spelar ingen roll hur bra du definierar roller och arbetsuppgifter. Om cheferna inte tar till sig förändringen fungerar inte systemet. Cheferna ska känna att deras deltagande i det standardiserade arbetet är ett sätt att få bra resultat och befordringar.

Förutom yttre motivation vill chefer faktiskt att kliniska förbättringar ska bestå, särskilt om de gynnar patienterna. Så vad krävs för att de ska åta sig arbetet att upprätthålla kvaliteten när ett formaliserat ledningssystem introduceras?

Vårdsystemchefer berättade för IHI att de lyckades genom att fokusera på problem som var viktiga för cheferna i verksamheten. Virginia Mason kallar dessa problem för ”stenar i skorna” – de dagliga irritationsmomenten som cheferna vill bli av med. Genomför förändringar som eliminerar sådana dagliga besvär, minska kaos och förvirring och effektiviserar driften och arbetsflöden, så kommer cheferna snart att börja tro på och upprätthålla förbättringsmetoderna. Därifrån får du drivkraft att ta itu med andra problem.

Många vårdsystem kämpar med att förstå de första stegen för att bygga standardiserat arbete på alla nivåer och förstärka ledningssystem. Små tester av förändringar på enhetsnivå – från befintligt standardarbete och grundläggande administrativa rutiner som dagliga möten och tydliga eskaleringsprotokoll för problem som uppstår på vårdplatsen – kan lägga grunden till större förändringar i system som leder till beständiga förbättringar.

Kedar S. Mate, med. dr.
Kedar S. Mate, med. dr, är chef för innovation och utbildning på Institute for Healthcare Improvement och biträdande professor i medicin på Weill Cornell Medical College.

Jeffrey Rakover
Jeffrey Rakover är forskare i innovationsteamet på Institute for Healthcare Improvement.

Referenced path does not exist